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Tre requisiti per orientare la costruzione di un sistema di competenze

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“Le competenze non sono contenuti da acquisire, ma processi da apprendere che richiedono trasformazioni della stessa soggettività”
Estratto da “L’incerto organizzativo. Strategie manageriali, soggettività e ben-essere” di Gian Maria Zapelli, Milano, Guerini e Associati

Il tema delle competenze da alcuni anni ha assunto una collocazione centrale nelle strategie organizzative di gestione delle Risorse Umane. Non si vuole in questa sede approfondire i processi che portano alla costruzione di un sistema di competenze, né le modalità della sua applicazione. Piuttosto, si vuole porre l’attenzione su alcuni elementi che appaiono centrali nel guidare e orientare un processo organizzativo di costruzione del sistema di competenze.
In un contesto in cui mancano riferimenti di continuità, stabilità e previsione, la realizzazione di un sistema delle competenze organizzative richiede di trovare prima di tutto chiari e coerenti criteri di orientamento. Troppe volte l’approccio alle competenze si precipita sulla tecnicalità del processo e delle sue metodologie di applicazione, trascurando o sottovalutando l’interpretazione e la definizione degli indirizzi a cui fare riferimento. La determinazione di un set di competenze, quale matrice di riferimento a cui ispirare i processi di formazione, di valutazione, di organizzazione e di sviluppo, è un processo denso di impliciti che richiedono invece di essere portati alla luce.

La prima domanda che si pone è quella che riguarda la relazione tra la scelta delle competenze e la gestione del sistema organizzativo che si intende promuovere e perseguire. Spesso questa scelta è il risultato del concorso e del compromesso tra resistenze interne, equilibri di potere, commitments diversificati, esperienza e routine della consulenza.
Costruire un sistema di competenze può rappresentare una transizione importante nella vita di un’organizzazione. Infatti, il problema delicato che si pone è il passaggio dall’etero-determinazione del processo di sviluppo delle persone, alla capacità di autosviluppo. Prioritariamente le competenze rappresentano un modello di gestione delle Risorse Umane che risponde a una specifica condizione: la transizione dello sforzo di pianificazione e standardizzazione organizzativa dalle leve tradizionali delle strutture, dei ruoli e dei processi alle qualità e ai modelli di comportamento posseduti dalle persone. Le competenze rappresentano la risposta all’incertezza del bisogno organizzativo di pianificazione e indirizzo. Le competenze rappresentano l’impegno nel legare e integrare: indeterminazione e controllo, adattamento e previsione, oggettività e soggettività.
Per questa ragione, la costruzione di un sistema di competenze non è l’ennesimo procedimento organizzativo, l’ennesima procedura. Nella costruzione di un sistema di competenze si tenta, per alcuni aspetti, l’impossibile, si tenta apertamente di controllare, valutare, orientare e modificare la dimensione soggettiva, psicologica, emotivo-affettiva delle persone.
E’ vero che lo sforzo dichiarato è di concentrarsi sui comportamenti osservati, ma osservare un comportamento di leadership e confrontarlo con un modello ideale significa, in ogni caso, porre un’aspettativa di adattamento a un modello che per essere applicato richiede spesso sforzi di cambiamento personale, caratteriale e attitudinale rilevanti. In altre parole, le competenze affondano dentro l’essere del soggetto, non più come attesa e aspettativa a valore aggiunto (come nelle cultura taylorista) ma come requisito prioritario e centrale.

Quanto sono considerate competenze critiche e basilari qualità come il saper gestire relazioni, il saper comunicare, il saper stare in gruppo, per non parlare della leadership? Quanto si è consapevoli che queste competenze non sono contenuti da acquisire, ma processi da apprendere che richiedono trasformazioni della stessa soggettività?

Pertanto, impegnarsi nella realizzazione di un sistema delle Risorse Umane coerente e compatibile con l’economia dell’incertezza, con al centro delle sue politiche di sviluppo il riferimento ad un portafoglio di competenze definito, significa avere chiara visione del significato di tale percorso, soprattutto perché, mai come prima nella storia organizzativa, affonda in dimensioni che coinvolgono l’identità psicosociale del soggetto.
Per questa ragione costruire un sistema di competenze significa accogliere l’idea di un ecosistema aperto e integrato, nel quale tutti gli elementi che concorrono al sistema e ne sono influenzati sono composti all’interno di una visione armonica e coerente.

Gli elementi fondamentali di un ecosistema delle competenze, compatibile con i traguardi di business dell’azienda e capace di attivare i talenti delle persone, sono:

  1. LA RAGIONEVOLEZZA. Favorisce la possibilità di legare in modo coerente le cose. Per un’organizzazione curare la ragionevolezza delle proprie strategie di gestione delle risorse umane significa curare che per le persone sia ragionevole quel che viene loro chiesto di affrontare, di cambiare, di trasformare.
  2. IL PRESIDIO DELLE MOTIVAZIONI. La motivazione può essere definita come il senso che ciascuno di noi dà al cercare di raggiungere un determinato obiettivo. Pertanto, presidiare le motivazioni significa, in questa prospettiva, avere attenzione alle modalità e condizioni che alimentano la motivazione. Significa richiedere all’organizzazione di interrogarsi sulla propria coerenza e sulle condizioni che la rendono capace di ospitare l’ascolto della soggettività.
  3. LA TOLLERANZA DELLE DIVERSITA’ E DELL’INVISIBILE. Un altro requisito per un ecosistema delle competenze è quello di svilupparsi nella costruzione di mappe di competenze, e relativi sistemi di gestione e valutazione, in modo da essere capace di accogliere espressioni di diversità e di invisibilità, che pur sono di valore e contribuiscono al ben-essere organizzativo, senza però essere necessariamente nel dominio del visibile.

 

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