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Un nuovo modello di leadership – 2a parte

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Considerando il modello di leadership proposto nel precedente articolo e le caratteristiche dell’organizzazione dell’incertezza, per la nascita e la formazione di una leadership efficace e funzionale sia al gruppo, che alle finalità dell’organizzazione e del suo business, si suggeriscono alcune precise condizioni di espressione:

CHE SIA DIFFUSA E PLURALE…

e sempre meno associata esclusivamente alle figure con responsabilità manageriali, poiché i gruppi e i legami organizzativi deboli di storia e di routine richiedono capacità di lavoro e orientamento al compito che la sola funzione manageriale tradizionale si rileva sempre più inadeguata a presidiare con completezza e competenza; se la leadership attesa è solo quella portata dal capo vi è continuamente il rischio, e il disagio, della delusione e della mancanza. Il gruppo ha necessità di forme differenti, plurali e poliedriche di leadership, secondo la sua storia, il suo momento, la sua situazione e il suo processo di lavoro che, sempre più facilmente il capo non ha capacità di soddisfare e padroneggiare con completezza.
Si tratta di accettare un’organizzazione nella quale la funzione manageriale non sia riconosciuta e attesa come titolare privilegiata, se non esclusiva, della funzione della leadership;

CHE SIA GENERATRICE DI POTERE…

poiché una relazione efficace e adattiva con la realtà trae energia da un vissuto e da un sentimento di benessere. Una delle fondamentali condizioni di benessere è in primo luogo l’esperienza del potere; il rapporto con il potere, inteso come sentimento di relazione, di influenza con la realtà che investe lo sviluppo di sé, delle proprie capacità, delle proprie emozioni.
Una leadership oggi utile e capace di contenere (holding), maneggiare (handling) e rendere reale (realising) (Quaglino, 1996) la relazione dell’individuo con l’organizzazione è anche quella che sa consentire negli altri uno sviluppo del loro potere, e del loro sentimento di influenza e traccia nella realtà, poiché è esattamente la difficoltà a sentire di lasciare traccia di sé, a sentire di avere potere ciò che contraddistingue in modo peculiare la relazione tra il soggetto e l’organizzazione. Attraverso una relazione con gli altri che sviluppa consapevolezza delle opportunità di potere e delle dinamiche che lo minacciano, la funzione della leadership è pertanto quella di generare negli altri la possibilità di presa di potere, di rafforzamento della loro individuazione e del loro benessere attraverso l’espansione del loro potere.

CHE SIA CENTRATA SULLA VISIONE…

e quindi non sia declinata come forza, come portatrice della prospettiva della best way. La titolarità della leadership oggi richiesta nelle organizzazioni non può essere quella che esprime la certezza del futuro, poiché non è accessibile con una risposta di pianificazione standardizzabile; il futuro è oggi l’esperienza di una visione, di una direzione coniugata attraverso la sintesi interdisciplinare ed eterogenea di esperienza, creatività, emozione, conoscenze, rischio, motivazione. Per la leadership è oggi critico il saper aiutare le persone a vivere il futuro come prospettiva di mutamento attraverso la capacità di elaborare il lutto di ciò che si lascia; l’aiutare a vivere il futuro non come sentimento di perdita, ma come progetto di una propria biografia che si costruisce non più attraverso il valore dell’esperienza consolidata, ma attraverso la visione del cambiamento. Una leadership che aiuta ad abitare le organizzazioni senza futuro (nel senso di futuro visibile e certo) è quella che sa produrre la capacità di visione, di rappresentazione di sé più come possibilità d’essere, che come esperienza (passata) d’essere.

CHE SAPPIA CURARE LE EMOZIONI POSITIVE…

intese come esperienze di flusso di coscienza (Inghilleri, 1995) nelle quali il soggetto vive uno stato tanto positivo da indurlo a desiderarne il prolungamento; l’esperienza che coinvolge il soggetto in attività che producono benessere non è solo la conseguenza di una reazione meccanica e predeterminata della sua struttura psichica presente nella coscienza, ma il frutto di una relazione con l’ambiente e le sue caratteristiche. Queste esperienze di pieno coinvolgimento e di flusso di coscienza sono quelle che permettono anche lo sviluppo, attraverso la liberazione di sé che accade grazie ad un vissuto positivo di sfide e compiti vinti e superati con successo. Una leadership d’aiuto è dunque quella che sa nutrire gli altri di flussi di coscienza, sapendo (Inghilleri, 1995):

  • dare indirizzo chiaro delle sfide e dei compiti;
  • fornire feedback immediato e preciso su quanto sta accadendo;
  • far vivere un equilibrio tra sfide richieste e capacità interne a disposizione;
  • concentrare e focalizzare l’attenzione sul presente del qui ed ora della situazione, sospendendo il passato con le sue preoccupazioni e i suoi conflitti;
  • immergere le persone nel loro comportamento e nella relazione con l’ambiente, sospendendo l’auto-osservazione che prende le distanze e inibisce le energie
  • aiutare nel modulare in continuazione la percezione e il livello di equilibrio tra sé e la realtà.

Questi sono dunque i caratteri di un nuovo modello di leadership – la “leadership dell’incertezza” – che sappia vivere dentro le organizzazioni in sintonia con le dinamiche che le impegnano oggi nel confronto con l’epoca post-industriale e globale. Si tratta di una prospettiva nella quale, l’impegno dell’organizzazione per la costruzione e lo sviluppo di una leadership efficace, richiede di aggiungere un’ultima importante considerazione. Sempre meno un efficace e solido sviluppo della leadership può discendere da un intervento isolato di formazione, circoscritta nell’aula, perché la leadership è un processo che avviene in un’organizzazione specifica e non è:

  • un comportamento isolato
  • una tecnica di comportamenti meccanici
  • una proprietà individuale, a prescindere dal contesto in cui si agisce
  • una serie di episodi e comportamenti positivi
  • una qualità generale e uguale per ogni organizzazione
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