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Dialoghi riflessivi per il futuro

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La riflessività è oggi una capacità indispensabile sia per sopravvivere in un tempo presente fluido e con confini sempre meno definiti, sia per aprirsi al futuro.
Nella cultura organizzativa prevalente, fortemente orientata all’iper-attivismo, questo legame tra riflessività e futuro può apparire paradossale: la persona riflessiva è spesso descritta come un individuo che ama i momenti di sospensione, che predilige le pause, che soppesa a lungo ogni decisione. Quale riflessività allora può essere l’obiettivo di un percorso di formazione aziendale e a quali condizioni è possibile creare un legame reciprocamente valorizzante tra riflessività e futuro?

Riflessività e autoconsapevolezza di sé

La riflessività rimanda alla capacità dell’individuo di porsi in un atteggiamento di ricerca sia di fronte al problema esterno, sia rispetto alla propria interiorità.
E’ noto che i problemi con cui i manager sempre più si confrontano sono complessi, ambigui, senza una soluzione unica o comunque rintracciabile in qualche manuale: in questa situazione un’elevata professionalità non si risolve nella mera applicazione di un’expertise fondata su un background scientifico predefinito, ma richiede la capacità di costruire conoscenze affidabili dall’esperienza. Ciò è possibile attraverso la pratica della riflessività.
Con questo termine si può intendere la capacità dell’individuo di costruire conoscenze nuove a partire dalla consapevolezza del proprio contributo al processo del conoscere. In altre parole, il buon manager è considerato riflessivo se, di fronte a un problema, procede attraverso l’elaborazione di ipotesi provvisorie che sottopone a verifica e rivede in funzione dei feedback che riceve dalla situazione. Si comporta quindi come un esploratore che, durante il suo viaggio alla ricerca della meta, si pone alcune domande: cosa stiamo cercando di fare? Cosa ci sta impedendo di realizzare l’obiettivo? Cosa possiamo fare per risolvere il problema?
La riflessione non è riducibile, però, alle sole operazioni di monitoraggio degli effetti delle proprie azioni perché così rischiamo di raccogliere solo le informazioni che confermano le nostre ipotesi o, comunque, di continuare a mettere in atto le alternative che avevamo già in mente. Per aprirci a nuove opzioni, a idee impreviste e a modi nuovi di risolvere i problemi abbiamo bisogno di trasformare le nostre “cornici” mentali di lettura dei problemi, i cosiddetti frame.
Si tratta di strutture mentali inconsce che contengono idee, convinzioni ed emozioni, e che si attivano in modo automatico e inconsapevole di fronte a una parola o a un evento: sono alla base dei nostri ragionamenti e delle nostre decisioni. Su di loro si basano proprio quelle conclusioni cui giungiamo in modo rapido e senza esitazioni, in apparenza così evidenti e razionali che non ci sembra proprio possibile che qualcun altro possa ragionare o agire in modo diverso.
La scienza cognitiva più recente ha però mostrato che i modi in cui percepiamo, memorizziamo, ragioniamo, decidiamo, attribuiamo le cause agli eventi ossia il modo in cui pensiamo, non sono universali ma contestuali, legate alla nostra storia personale, alla cultura nazionale, organizzativa e professionale.

Questi processi cognitivi dipendono, quindi, dalle appartenenze di ciascun individuo e sono, inoltre, costantemente attraversate da emozioni. Come ci mostrano gli studi neuropsicologici, ogni ragionamento, infatti, non è e non può essere indipendente da affetti e sentimenti: le persone colpite da ictus o con danni cerebrali che le rendono incapaci di provare emozioni o di capire quando gli altri le provano, non riescono neanche a prendere decisioni razionali.
Prestare attenzione alle cornici mentali che si attivano inconsciamente quando lavoriamo è importante perché ciascuna cornice che possediamo consente di vedere e di riconoscere come lecite e fattibili alcune soluzioni, ma non consente di vederne altre.
La premessa per poter comprendere come ciascuno sta “incorniciando” un problema (cosa “vede” e cosa “non vede”) è il ritornare alla propria interiorità ed esaminare le idee, le credenze, i valori, le emozioni, gli automatismi di pensiero usati nel prendere le decisioni, sviluppando una disponibilità, anche emotiva, a disconoscere ciò che fino a quel momento ha considerato “ovvio”.
Basta però questa acquisizione di consapevolezza sul piano individuale a consentire anche la trasformazione delle cornici mentali abituali, aprendo possibili futuri fatti di modi di pensare e quindi di comportamenti organizzativi nuovi?

La riflessività come pratica collettiva

L’approccio che tende a concepire la capacità riflessiva come autoconsapevolezza rischia di ridurre la riflessività a una pratica meramente individuale, in qualche misura privata, lasciata alla buona volontà o disponibilità del singolo. Non solo, presuppone che motrice principale (se non esclusiva) della trasformazione dei modi di pensare e quindi di agire sia il “portare alla luce” le idee erronee, le convinzioni che rimangono celate: in quest’ottica, compito della formazione sarebbe quello di facilitare una presa di coscienza individuale.
E’ tuttavia esperienza di molti che tale capacità non dipende solo dall’individuo, né che è acquisita una volta per tutte: la sua possibilità di emergere e influire sui comportamenti organizzativi è legata al fatto che ci sia un contesto organizzativo idoneo a farla vivere.
La sfida per una formazione aziendale orientata ad accompagnare modi innovativi di pensare diviene allora quella di passare da una centratura esclusiva sulla riflessività individuale a una centratura sull’organizzare riflessivo.
Infatti, se il contesto non è riflessivo, o non supporta una funzione riflessiva, il rischio è che la riflessione individuale perda di valore fino al limite di annullarsi.

L’organizzazione che legittima

Il passaggio non è da poco, poiché significa per l’organizzazione legittimare e autorizzare all’interno dei propri processi di lavoro la riflessività come pratica collettiva.
Per la formazione interessata a sviluppare apprendimento organizzativo significa creare e accompagnare strutture di apprendimento in cui gli attori organizzativi, in modo condiviso e partecipato, possono assumere come unità di analisi le proprie pratiche lavorative.
La pratica lavorativa è qualcosa di più della singola azione compiuta dal singolo attore sociale: può essere concepita come l’insieme di azioni che un gruppo riconosce come propri e che riproduce costantemente, quel complesso di procedure, regole, scambi, decisioni che quotidianamente mette in scena e attraverso cui si identifica.
Istituire spazi di analisi delle pratiche significa consentire agli attori sociali di tradurre le attività da loro svolte in un resoconto attraverso il linguaggio e la narrazione. Le azioni e interazioni sono per lo più basate su accordi taciti, dati per scontati perché nella storia di quel gruppo “hanno fin lì funzionato”: la loro traduzione linguistica in uno spazio collettivo consente di comprendere come ciascuno pensa e interpreta la situazione, esplicitando ciò che è rimasto implicito e le spiegazioni che ciascuno si è dato per dar senso al lavoro che sta facendo. Il dialogo sulle pratiche rende quindi possibile una conoscenza reciproca del proprio essere soggetti interpretanti e dei frame individuali e collettivi su cui si basano le decisioni.
L’alternanza tra azione-riflessione-azione, presente per esempio in alcune esperienze di action learning, può rappresentare un utile strumento per la trasformazione dei frame: il racconto del proprio lavoro consente di rendere il lavoro visibile a se stessi e agli altri e il dialogo interoggettivo aiuta a comprendere che il linguaggio con cui tale pratica è narrata non è neutro, non è l’unico modo di descrivere la realtà; rappresenta una mappa che si è venuta costruendo nel tempo e nelle interazioni. La progettazione congiunta di una nuova azione finalizzata consente di provare a introdurre nuovi sentieri nella mappa, nuove parole, nuove metafore, nuovi concetti che evocano modi diversi di incorniciare il problema. Non un’esperienza qualsiasi consente, però una trasformazione profonda delle proprie modalità interpretative: non i cosiddetti metodi attivi (role-playing, analisi di casi), non le esperienze outdoor, non esperienze formative eccessivamente limitate nel tempo. Solo con la sperimentazione di nuovi corsi di attività e la loro successiva rielaborazione entro spazi di dialogo queste idee, valori e concetti possono organizzarsi in una nuova ‘cornice’ e consolidarsi in un quadro di riferimento condiviso su cui fondare le pratiche decisionali del futuro.

 

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