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L’evoluzione nella gestione del ruolo organizzativo

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La trasformazione epocale in corso investe le organizzazioni di mutazioni che arrivano a modificare a fondo le caratteristiche attraverso cui gli individui devono affrontare la gestione del proprio ruolo all’interno dell’azienda. La gestione del proprio ruolo rappresenta una dimensione centrale e critica, nel rapporto tra soggetto e organizzazione, poiché il ruolo costituisce propriamente uno spazio organizzativo, definito da un sistema di norme e aspettative che investono una persona che occupa una certa posizione, connessa con l’organizzazione stessa da una rete di relazioni di processo e sociali.

Sicché è attraverso il ruolo che si esprime e prende esistenza il dialogo tra soggetto e impresa, concretizzandosi di modelli esperienziali, codici linguistici, tracciati comportamentali ed ermeneutica. L’organizzazione parla al soggetto attraverso il ruolo che gli attribuisce, il soggetto parla di sé, con sé e con l’organizzazione attraverso l’interpretazione e la prassi del ruolo che interpreta. Porre dunque attenzione a come si siano trasformate le caratteristiche che assume oggi la gestione del ruolo all’interno delle aziende è quindi non solo rilevante per determinare efficienze ed efficacie di performance, ma anche per leggere e interpretare le condizioni che mutuano e sono sentieri di espressione della soggettività  degli individui.

La tabella che segue propone riassunti i principali cambiamenti in corso o già  attuati, nel confronto con i modelli di gestione del proprio ruolo, tipici del passato

Da….

…a

Bassa visibilità  nell’organizzazione delle proprie azioni Alta visibilità  nell’organizzazione delle proprie azioni
Limitata intensità  delle connessioni e degli scambi organizzativi Elevata intensità  delle connessioni e degli scambi organizzativi
Lavoro routinario Lavoro situazionale
Risoluzione dei problemi standardizzata in condizioni di chiarezza Risoluzione di problemi innovativa a bassa comprensione contestuale
Percorsi decisionali definiti dal disegno organizzativo Percorsi decisionali alternativi al disegno organizzativo


Verso una maggior visibilità
.
La gestione del proprio ruolo, all’interno dell’organizzazione, è sempre meno circoscrivibile e racchiusa all’interno di una precisa e limitata rete di attori e azioni, al contrario ogni ruolo aziendale è sempre più esposto al controllo, alle richieste, alle attese di attori e altri ruoli. Sempre più immersa in una rete di contatti e collegamenti, la gestione del proprio ruolo diventa maggiormente pubblica, esposta ad ogni lato a colleghi vecchi e nuovi, a richieste che arrivano senza più passare attraverso la catena gerarchia, ma proliferano da ogni latitudine. Far fronte agli obiettivi del proprio ruolo significa farsi carico, via via in modo incrementale, di attese e bisogni molteplici e differenziati. La debolezza della regolazione burocratica, l’instabilità  incessante del sistema organizzativo, lo sforzo continuo di adattamento alle velocità richieste, alle performance, ai costi e agli obiettivi alimenta la visibilità  e gli scambi.

Verso la proliferazione di connessioni. Gestire il proprio ruolo richiede sempre più di dover essere connesso ad una rete di scambi che cresce in modo incrementale. La diffusione delle tecnologie informatiche di comunicazione, la strutturazione di processi sempre più paralleli e meno sequenziali, la discontinuità e la precarietà  delle strutture interne generano incremento di connessioni e di legami, di network. E questo significa che saper affrontare con efficacia il proprio ruolo richiede la capacità  di padroneggiare linguaggi diversi, di sapersi interfacciare in processi comunicativi eterogenei, plurali e ad alto tasso di ambiguità , di negoziazione, se non di conflittualità .

Verso il superamento dell’idea di emergenza. Pensare all’emergenza significa conseguentemente immaginare che via sia una condizione di non-emergenza, di normalità , di cui l’emergenza sarebbe un momento transitorio di allontanamento. In realtà , la gestione del ruolo richiede di assumere come strutturale e permanente un processo di lavoro a bassa pianificazione e standardizzazione temporale. Non vi è più emergenza, perché non vi è più normalità . Quella che è richiesta è la capacità  di sapere gestire la dimensione situazionale del proprio ruolo, investito incessantemente da eventi non pianificati, non programmati. E’ una transizione che chiede di accettare di abbandonare l’idea di vivere in emergenza e di confrontarsi con un lavoro e decisioni che sono massicciamente esposte alle intemperie delle richieste degli altri, agli accadimenti non previsti, alla instabilità  del mercato, dei clienti, dei fornitori, dei processi.

Verso il superamento dell’esperienza e della chiarezza del contesto. L’esperienza è certamente un valore sempre riconosciuto, perché a essa appartiene la capitalizzazione e l’elaborazione in strategie d’azione degli apprendimenti accumulati. Sennonché la discontinuità , l’incoerenza e la frammentarietà  degli accadimenti e dello sviluppo organizzativo, determinati dallo sforzo dell’azienda di salvaguardare la propria competitività , sottopone le persone ad affrontare decisioni, condizioni e processi nei quali l’apprendimento accumulato e sedimentato non é sempre sufficiente. Ciò che si è appreso, in termini di competenze professionali, potrebbe diventare obsoleto velocemente, perché nuove tecnologie e nuovi prodotti devono essere seguiti; ciò che si è imparato nella gestione dei propri collaboratori potrebbe essere inattuale, perché i collaboratori mutano velocemente e i gruppi sono meno stabili; ciò che si è appreso di un processo potrebbe essere inutile, perché quel processo viene esternalizzato dall’azienda; ciò che si è imparato dei colleghi presenti in altri uffici dell’azienda potrebbe essere frequentemente superfluo, perché gli uffici si modificano e le persone cambiano posto. L’esperienza non è più da sola a garantire valore del processo di gestione del proprio ruolo. Non solo l’esperienza non è capitale sufficiente, ma neppure consente di poter confidare su condizioni di chiarezza e comprensione dello scenario in cui operare e affrontare il proprio ruolo. Sempre più significativamente la visibilità  dell’orizzonte si fa incerta di risposte e chiarezza. Così il presidio del ruolo diventa capacità  di amministrare un’esperienza in continua verifica di attualità , all’interno di un contesto di cui si possono avere solo conoscenze parziali della sua evoluzione e comprensione della direzione in termini di “visione”, non certo di programmi puntuali di azioni e risposte.

Verso il superamento della linearità  decisionale. Già  Simon ci ha aiutati a capire che la razionalità organizzativa possibile è necessariamente limitata, e quindi a considerare ogni processo decisionale come un percorso ad elevata possibilità  di parzialità  e incompletezza. Per questo, a lungo lo sforzo delle organizzazioni è stato di cautelarsi attraverso la strutturazione e la standardizzazione dei processi decisionali, attraverso le leve della gerarchia, delle norme e della burocrazia. Determinare in questo modo il modello e le condizioni della sua applicazione, perché nella realtà  potesse essere sotto controllo dal rischio dell’imperfezione decisionale. Sennonché l’imprevedibilità dell’ambiente esterno, la continua situazionalità  in cui si trova il ruolo, rendono spesso inutilizzabile la via della norma e della gerarchia pianificata, nel prendere decisioni efficaci. Sempre più spesso l’efficienza e l’efficacia organizzativa sono il risultato di processi decisionali che avvengono lungo traiettorie alternative a quelle del modello organizzativo. Di questo le organizzazioni ne sono sempre più consapevoli, sicché lo sforzo è duplice:

  • alimentare e incoraggiare processi decisionali che avvengono per reciproco adattamento;
  • fornire di feedback i ruoli affinché abbiano risorse per governare tali processi decisionali adattivi e non lineari.

 

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