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L’evoluzione della funzione manageriale

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Considerando le mutazioni e l’evoluzione delle realtà organizzative, immerse nell’economia dell’incertezza, non è possibile non ripensare i contenuti e le caratteristiche della funzione manageriale. Infatti, l’esercizio della responsabilità manageriale non è neutro, dotato cioè di caratteri e comportamenti che hanno validità e valore a prescindere dal contesto in cui si esercita. Troppo spesso la letteratura manageriale, come le aule di formazione, trattano l’esercizio dei comportamenti manageriali nella prospettiva di una best way che rimane uguale a se stessa ovunque e qualunque sia il campo di applicazione. Le logiche e i modelli dei processi comunicativi, come di quelli decisionali, e ancor più quelli della leadership, richiedono invece di essere coerenti interpreti della specificità organizzativa in cui si svolgono. A partire da questa premessa, si propone di seguito un modello di lettura della coerenza tra competenze critiche richieste alla funzione manageriale e contesto in cui oggi essa si muove. Tale modello vuole suggerire la necessità per le organizzazioni di farsi carico di declinare la funzione manageriale in modo contestuale, e non in modo assoluto.  In particolare, esso lega le caratteristiche dell’ambiente in cui opera l’azienda, le caratteristiche attese e possibili del team, ovvero la natura del tessuto di relazioni che strutturano l’integrazione di gruppo e collettiva, di cui ha necessità l’organizzazione per affrontare il proprio contesto e le competenze richieste al manager.

Il modello esprime questa relazione attraverso tre metafore

  1. IL MANAGER COME SKIPPER
Ambiente Natura del team   Competenze richieste al manager
  • regole di gara tra concorrenti precise e conosciute prima;
  • mezzi tecnologici stabili nel corso della competizione
  • elevata aggressività nella competizione
  • poche competenze sofisticate e molte di base
  • chiarezza dei confini di ruolo e dei processi
  • premiato il risultato di gruppo
  • sa gestire l’autorità e il comando
  • possiede sicurezza di sé e capacità di adattamento elevato
  • presidia il rispetto delle procedure e delle regole
  • sa ottenere fiducia
  1. IL MANAGER COME REGISTA TEATRALE
Ambiente Natura del team   Competenze richieste al manager
  • in primo piano il vi è cliente e i concorrenti sullo sfondo
  • pubblico differenziato e sofisticato nelle scelte
  • valore del “brand”, dell’autore, del luogo, del testo
  • elevate competenze specialistiche differenziate
  • valore dell’individualità e dell’interpretazione soggettiva
  • premiato prima il risultato di gruppo e poi anche quello individuale
  • ha una visione del risultato, meno del processo
  • possiede creatività
  • sa sollecitare e generare soluzioni nel lavoro con gli altri
  • suscita empatia
  • sa sviluppare i diversi talenti nella applicazione del loro ruolo
  1. IL MANAGER COME SHERPA

E’ necessaria una precisazione a premessa di questa metafora. Contrariamente al senso comune, lo sherpa che nel Nepal accompagna le spedizioni verso l’Himalaya non è una persona costretta da una povertà incombente a fare da guida, caricandosi di pesi e di fatica. Lo sherpa appartiene ad un preciso e caratteristico gruppo sociale ed etnico, che abita le pendici dell’Himalaya e possiede proprie abitudini e tradizioni, tra le quali la conoscenza della catena più alta del mondo, tanto da essere uno dei gruppi sociali più ricchi del Nepal. Riguardo poi i carichi che gli sherpa prendono su di sé nella salita, sono solo quelli che riguardano il nutrimento e l’alloggio, ciascun arrampicatore porta sulle spalle il proprio zaino

Ambiente Natura del team   Competenze richieste al manager
  • esplorazione di una nuova realtà
  • condizioni estreme di sopravvivenza
  • sperimentazione
  • eterogeneità di competenze, sia specialistiche che generiche
  • chiarezza dell’obiettivo e non del percorso
  • risultato prima individuale e poi anche di gruppo
  • non decide la meta, ma il processo (il percorso)
  • nutre di risorse il gruppo, portando per loro risorse che non riescono a sostenere
  • sa essere partner e non solo leader (è davanti solo quando occorre)
  • condivide le stesse responsabilità

Quella presentata è dunque una chiave di lettura che invita a considerare con attenzione la necessità di costruire percorsi e processi di sviluppo della funzione manageriale, osservando e interpretano con chiarezza il contesto e la natura dell’organizzazione in cui si esercita. Va anche aggiunto che le tre metafore proposte non sono da considerare in reciproca esclusione. Può infatti verificarsi che la stessa organizzazione, nel corso della sua esistenza si trovi in situazioni e contesti differenti, che richiedono per questo una capacità di adattamento che investe diversi modelli e stili manageriali. Così, ad esempio, la stessa azienda può passare da una condizione di competitività accesa in un mercato consolidato e di commodity, a una fase di sperimentazione e di ricerca di nuovi sbocchi, cercando di aprire nuove frontiere, per poi trovarsi in una nuova condizione ulteriore, di brand visibile da presidiare.

Osservando pertanto gli elementi che influenzano e declinano oggi l’esercizio della managerialità all’interno di realtà organizzative della seconda modernità, possiamo riconoscere i contenuti della transizione avvenuta rispetto la prima modernità, transizione illustrata nella figura che segue, confrontando le modalità di presidio e gestione di alcune delle leve fondamentali attraverso cui si esprime la funzione manageriale.

Azioni manageriali

DA…

….A

  •   decisione
accentrata e univoca con-divisa e ambigua
  •  coordinamento
per obiettivi e regole per traguardi e indirizzi
  • controllo
dei compiti e processi delle varianze
  • comunicazione e relazioni
lineare reticolare
  • supporto e aiuto
istruzione coaching
  • delega
di responsabilità semplici di responsabilità complesse
  • gestione dei confini di unità
difesa e protezione apertura e scambio
  • sviluppo dei collaboratori
delegato ad altri assunto come responsabilità
  • indirizzo e orientamento
attraverso risposte attraverso domande

 

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