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L’evoluzione del controllo nelle organizzazioni

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Coerentemente con l’evoluzione nella gestione del ruolo, l’attuale condizione di governo organizzativo ha modificato, o sta modificando, il modello di riferimento nell’attuazione del controllo. Se il controllo è un’indispensabile funzione di governo, una questione rilevante riguarda le condizioni della sua praticabilità  e della sua efficacia. Non si tratta solo del controllo dei processi produttivi di linea, ma più ampiamente del controllo necessario all’azienda per orientare tutti i processi organizzativi verso il suo business e condizioni di performance adeguate.

Solitamente il modello di controllo che un sistema organizzativo adotta è l’espressione conseguente e coerente, consapevole o implicita, delle condizioni di alcune variabili fondamentali, tra le quali vi sono:

  • il contesto in cui agisce l’organizzazione e la sua predittività;
  • la stabilità  organizzativa possibile;
  • le caratteristiche della cultura aziendale;
  • la standardizzabilità  dei processi;
  • il costo organizzativo che è necessario sostenere.

Stiamo assistendo all’evolvere dei modelli di controllo adottati dalle organizzazioni, in diretta relazione con l’impossibilità  di: predire in modo forte evoluzioni del contesto; conservare stabilità  organizzativa e di strutture; mantenere processi inalterati; disporre di risorse in esuberanza.

Il processo di controllo ha subito pertanto una trasformazione che investe e influenza in modo diretto la gestione del ruolo e la relazione tra individuo e organizzazione, riguardo:

  • gli attori che ne sono protagonisti
  • le logiche
  • l’ampiezza necessaria
  • l’utilizzo delle conseguenze
  • l’utilità  che apporta

In un contesto, come quello fordista, in cui la pianificazione organizzativa si trasforma in applicazione, in cui il modello diventa attuazione, il controllo avviene attraverso la gestione della coerenza tra ipotesi e bisogno stimato e realizzazione organizzativa.

Di molte realtà  organizzative di oggi possiamo dire che il controllo ha assunto la veste di una modalità  adattiva. Laddove gli accadimenti organizzativi impongono continui adattamenti delle decisioni, variazioni del budget, metamorfosi dei progetti e delle attività, il controllo richiede di attuarsi mediante l’applicazione di un mix in cui concorre il rispetto di una traccia organizzativa di riferimento e l’intervento di continui processi di monitoraggio, per approssimazione e adattamento ad una traiettoria.

Si pensi alla tendenza delle organizzazioni di costruire sistemi di governo in cui convivono pluralismi di comando e di riferimento (project managment, capi funzione, client account, planning account, team manager, etc.). Il processo di controllo organizzativo è l’espressione di un adeguamento, passo per passo, lungo un percorso che avanza nella ricerca della migliore approssimazione ad un obiettivo. Il controllo è l’abilità  di attuare in continuazione un confronto tra ex-ante e ex-post di quel che accade nei processi e nelle attività, mettendo a confronto un traguardo e il realizzato, e applicando nel momento stesso dell’attività di controllo parametri e misure che possono essere differenti da quelli ipotizzati in una fase precedente. Il controllo che avviene attraverso la verifica di indicatori che non sono definiti preliminarmente e rimangono invariati risulta sempre più inefficace. Oggi il controllo delle attività  e delle performance richiede di verificare e sintonizzare gli indicatori nel momento stesso in cui si attua, sapendo costruire nessi e legami coerenti dentro una traiettoria che muta e si trasforma. Si potrebbe sintetizzare che il controllo organizzativo è passato da proprietà  pianificate a proprietà  plastiche.

Un altro aspetto delle caratteristiche odierne del controllo è l’ambivalenza tra permeabilità  e latenza. Ovvero, da un lato, l’inserimento nei processi dell’ICT rappresenta un grande strumento di razionalizzazione dei processi e di generazione di visibilità , tanto da consentire l’esercizio di un controllo che dilaga su ogni azione organizzativa, assumendo spesso l’incombenza di registrazione eccessiva, incessante e minuziosa di ogni azione di processo. Ma dall’altro lato, la proliferazione della registrazione e del controllo del dettaglio convive con una dimensione opposta di dissipazione, di latenza, di una realtà  che sfugge alla visibilità  del vertice e al controllo centralizzato. Infatti, l’aumento della discrezionalità  soggettiva che ciascuno apporta nel lavoro, il predominio di una realtà  situazionale dei processi, e quindi il discostamento dallo standard e dalla routine, producono una proliferazione di comportamenti, modelli e approcci che si auto-regolano nella gestione e nel controllo del proprio ruolo.

Riassumendo, nella figura che segue vengono proposte alcune condizioni che segnano questa evoluzione delle logiche e della prassi attraverso cui si esprime il controllo nelle organizzazioni.

DA UN CONTROLLO…

A UN CONTROLLO

Basato su procedure precostituite, routine e indicatori definiti preliminarmente

Basato su un mix di regole e adattamento situazionale
Affidato a enti specifici

Affidato a tutti gli attori organizzativi

Alimentato da feedback semplici ed elementari

Alimentato da feedback ambigui e parziali

Basato su poche variabili critiche

Basato su molte variabili critiche

A vasto dominio di conseguenze

A vasto dominio di conseguenze

A intensa frequenza

A intensa frequenza

Etero  e auto – determinato

Etero e auto – determinato

 

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